导语
中层管理者遇到了哪些问题？各大互联网企业是如何应对的？如何培养卓有成效的中层管理者？
阿里一直把中层管理者叫做腰部管理者。
中层作为承上启下的关键一节，主要的职责是传达高层命令、部门目标分解和实施计划制定、向高层反应市场和部门管理情况等工作。
因此，在三层架构中，中层的职责尤为重要。
企业以人为本，所有的问题，最终都是人，而中层恰恰是中流砥柱。
但任何企业稍微大了，什么鸟都有，会出现官本位、嫡系，观望和懈怠都会加重。
有些中层，曾经为公司立下汗马功劳，以功臣自居，守在功劳簿上，翻着一页页过去的成绩单，沾沾自喜，不思进取。
马云说过，大白兔坏了一窝人。
但如果中层不给力，那是坏了一锅粥。这样的中层如果不能及时换血，一家企业只剩老板有危机意识，那是最可怕的。
1
“贵族期”的中层
卓有成效的管理者的重要性
美国学者伊查克·爱迪思提出了一个企业生命周期理论，每家企业都会经历包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期以及死亡期9个阶段。
公司进入稳定的“贵族期”，就会出现沉迷于过去成就，偏爱员工中的顺从者的情况。
此时，每个员工都处于温吞甚至相对被动的状态，数量庞大的中间层领导甚至严重阻碍政令通达，让具有创新能力的年轻人才受到约束。
公司表面上依然光鲜亮丽，实则进入了衰退的倒计时。
爱迪思认为，此阶段的企业必须重新分析公司的技术、产品、经济环境，设计出能实现新目标的组织结构，给日渐僵化的体系注入新鲜血液。
两人不谋而合，腾讯集团高级管理顾问，青藤大学教务长杨国安教授在《组织能力的杨三角》中也提出组织结构的重要性，他把企业持续成功归结为“战略方向X组织能力”。
杨国安说，战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿。
在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。
从腾讯、阿里巴巴、百度、京东、小米、滴滴等互联网企业到海信、长虹、TCL等传统制造企业，中国的优秀公司都在通过调整内部组织架构来寻求再次增长。
这些历经几年、十几年，甚至几十年的大厂，都在力求乘风破浪。
1、大厂的“人事调整”
年，腾讯刚刚10岁，营业收入正向10亿美元冲刺。
马化腾感慨，腾讯业务范围、人员数量都在快速扩张，给腾讯的年轻管理团队带来了很大的挑战。
现在，腾讯已经20岁了，营业收入已经达到亿左右，是10年前的倍，人员的扩张范围更快、也更广，整个腾讯光中层管理者就有两百多名。
每逢10年是一个关头。
如今，腾讯的利润增长速度很快，但也出现了净利润剧烈下滑的情况，从腾讯近日发布的年财报上看，这是13年来腾讯季报首次出现净利润剧烈下滑的情况，上一次净利润下滑，还要追溯到年第三季度。
为了持续成功，腾讯也开始做一些很少做出的大动作。
年9月30日腾讯进行组织架构调整，腾讯事业群由七个变成六个，腾讯的业务也正式公开进入产业互联网。
从财报中也可以看出，腾讯目前有三大类营收，增值服务、网络广告及其它，最近三年，增资服务收入在总营收中的份额从年的71%降到年的56.5%。
其他收入主要来自金融科技、云服务，从年的.6亿增至年的.7亿，在总营收中的份额从11.3%提高到24.9%。
产业互联网是重头戏，但容纳新部门最多的仍是PGC（腾讯消费互联网业务事业群）。
据21世纪经济报道称，整合后，多位腾讯内部员工向他们的记者感概过，PCG的员工数量很多，总数约在1.5万左右。
组织结构调整后，随之而来的是新一轮的人事调整。
同质化部门面临整合，同类型岗位的干部也面临竞争上岗。
一位腾讯PCG员工坦言，对于同级别的管理者来说，重新竞争上岗实际上就是内部资源的重新分配，一些没有分到优质项目的人，自己可能就准备走了。
显然，此轮人事调整不仅是针对新的组织架构，还有为公司能真正形成“能上能下”的新文化而做的努力。
马化腾和刘炽平都在不同场合表态他们对新文化的期待。
在年11月腾讯公司20周年会议上，刘炽平说，在未来1年内，有10%不再胜任的管理干部要退，尤其在中层这个领域。
他态度很坚决，
“腾讯不可以把干部变成终身制，长期来讲，会鼓励能上能下的文化，你有能力的时候我们很快让你上去，但到一定程度打疲了，就先下来，如果有合适的机会就再上去。”
在“故事硬核”专访马化腾中有这样一个细节。
马化腾在公司会议中谈到组织架构调整时突然停住，然后问“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的有多少？”答案是不到十人。
“这事儿对Pony（马化腾）、对我们刺激都很大。”
腾讯的与会高级副总裁郭凯天回忆，“你想想当时创办腾讯的时候几位创始人多大呢？”——回到深圳后，每位总办成员都接到了裁撤中干、为年轻人腾位置的任务。
这事显然已经拖延很久了。到了不得不立马执行的地步。
3月中，36氪发布消息，腾讯将调整10%中层，包括主力总经理、副总经理、总经理，甚至还有一些副总裁。
一名CDG（企业发展事业群）的腾讯员工称，“这是腾讯历史上绝无仅有的，离开腾讯的很多中层，都是司龄几十年的老腾讯。”
任正非把企业管理的核心经验浓缩为五个字“以奋斗者为本”，而腾讯高级管理顾问杨国安同样把这句话作为员工激励的首要标准。
没有了奋斗和贡献，就算司龄再大，也难免兔死狗烹。
就像管理大师德鲁克所说，人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。
有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。这是组织迈向成功的必经之路。
管理者如能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，而且个人的眼光也肯定随之提高。
2
中层不给力，整锅都要坏
卓有成效的管理者的责任在哪里？
目前很多从小规模向大中规模快速发展的企业都面临中层能力断档的烦扰，而结果就是，高层制定的战略和经营计划无法下达到基层，而基层在战略执行过程中遇到的问题和市场动态也无法及时、准确地反馈给高层。
甚至，高层管理者疲于应付企业内部繁琐事务，无暇顾及企业的发展战略等长远问题，成为企业的“救火员”。
在年新东方俞敏洪内部发布的五封邮件中，俞敏洪把新东方中层出现的问题，总结成三部分：职责重叠、缺乏系统性培训、人才发掘机制缺乏。
他用了这几个词来形容中层管理者，“老油条”“野蛮生长”“一层比一层更挫”“效率低下”。
“现在的中坚力量，很多变成了中间力量，在中间的一帮人。我们发现几个问题：
1.有些管理者变成了当官的，层层下指令，就是自己不干活。
2.管理者职责重叠，效率低下，工作边界不清。
3.有些管理者在岗位上很久，变成了老油条，还常常拉帮结派。
4.管理者严重缺乏系统性培训，和员工一样，野蛮生长。
5.管理者人才发掘机制严重缺乏，不少管理者为了自己的岗位安全，不愿意让能干的人才出头，只用和自己亲近给自己安全感的人，结果形成了新东方管理队伍一层比一层更挫的现象。
在最后一封邮件中，俞敏洪直指管理者“能力不强还不奋进”“安于现状得过且过”“上班迟到早退”，还指有的机构“不会过日子”。
俞敏洪说，关于放弃平庸员工，我们首先要放弃的，是平庸的管理者。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。
我们的管理者，从中层到高层，有些人已经变成了没有创新、没有眼光、拉帮结派、懒政怠政的人物，不思进取没有危机感。
聚焦到各行各业的中层管理者，中欧国际商学院历时半年调查了横跨11个行业的多个企业，得出了如下结论：
创新变革、战略执行、计划管控这些中基层管理者作为高效执行者的主要胜任指标，在评估结果中却排在最末端。
创新变革本是企业向前发展的关键，而目前却成为中层管理者的集体瓶颈。
从本次调查获取的数据来看：
绝大部分管理者在公司业务调整导致过去经验不再适用时，都无法快速转变工作方向。
很多人表现出循规蹈矩的习惯，缺乏发散性的创新思维，无法跳出既定的框架思考问题。
他们在企业推动变革的过程中无法消除障碍，在企业开拓新市场时又无法持续治疗白癜风去哪家医院治疗白癜风去哪家医院
本文编辑：佚名
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